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《走出策劃》第一篇：什么是策略（1）
作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]
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策略是從A點到B點的方法。B點即目標，A點則是基于對客戶業(yè)務深入理解所做出的現狀研究。清晰的B點能夠使人們看清A點存在的缺陷與差距，并提出如何達成的路徑；
而A點清晰與否則決定了B點的可行性，及策略的有效性。
例如某客戶告訴策劃公司：本公司近三年來年營業(yè)額維持在500萬左右，我希望與你們合作后，能在一年內達到1000萬。在這里面，看起來500萬是A點、1000萬是B點。但如果遁著這條思路繼續(xù)下去，你會發(fā)現根本無從下手，因為那只是兩個數字而已。500萬不是500萬，而是其背后的資源配置狀態(tài)；1000萬也不是1000萬，而是完全另一種資源配置狀態(tài)。在清楚了這個事實以后，我們就可以發(fā)現，如果清晰了1000萬所需的資源配置狀態(tài)，我們就可以發(fā)現現狀中的不足，并且逐步調整改善，直至達成；而前提一定是對500萬的資源配置狀態(tài)深入理解，否則即便目標很清晰也是無從下手。在這里面我們還可以發(fā)現，對于不同行業(yè)的企業(yè)，這500萬與1000萬根本不是相同的概念；即便同一行業(yè)中，針對不同企業(yè)，500萬與1000萬也不是同樣的概念。所以理解客戶業(yè)務是策劃公司的基本功，這可以幫助他們理解A點與B點的資源配置狀態(tài)，從而幫助客戶制定達成B點的路徑，即發(fā)展有效策略。
說句題外話，現在某些“成功學培訓”是很騙人的。因為他們只講到設定人生目標，但沒有講如何認清自己。在沒有認清自己的情況下，目標的設定要么是短期的，要么就是空中樓閣。就象一個人想當億萬富豪，卻不知道自己與這個位置有什么差距，差距都不知道，該學習些什么以及如何學就更不知道了，這目標肯定無法實現。要想知道差距，就要厘清現狀，就得首先明確自己是一個什么樣的人，然后，包括目標、差距、達能的可能性及方法才會清晰起來。
所以，認清現狀，深入理解客戶業(yè)務并且得出一個清晰的結論是發(fā)展有效策略的基礎，離開這個基礎，就不要談策略。
而目前西北策劃業(yè)乃至國內中小型策劃公司對客戶業(yè)務的理解很膚淺，進而導致現狀研究不充分。翻開很多策劃案都可以發(fā)現這一點，基本上都忽視掉了現狀研究這個環(huán)節(jié)，所謂的SWOT分析也只是方案包裝工具，因為他們要使方案“看起來很高深”。而在現實的策劃案撰寫環(huán)節(jié)中，策劃公司的管理者告訴策劃師最多的是：不要寫客戶知道的東西（現狀），他們是什么情況自己最清楚，要寫客戶不知道的東西（點子），這樣才能顯示出我們的價值……從一開始就閃避理解客戶業(yè)務、忽略掉現狀研究，又怎么發(fā)展策略呢？
策略是從A點到B點的方法，就是說只要是符合了“如何從現狀達到目標”的事情都需要策略。就象我們評價一個人的綜合素質，往往會講到這個人的計劃能力。說起這個人大家會認為他對先做什么，后做什么計劃的井井有條，所以感覺是個很有能力、靠得住的人。而之所以能井井有條，就是因為這個人具備了策略思考的能力，他清楚的知道自己的現狀，也知道自己的目標以及為什么要達成這個目標，所以他對自己每個下一步的行動都了然于胸。無論是在工作、生活，甚至做飯這樣的小事中我們都可以發(fā)現每個人身上存在不同程度的策略思考能力。
而做為替企業(yè)出謀劃策的策劃業(yè)——最需要策略的行業(yè)卻缺失了策略，這是很可笑、很可悲的事情。雖然很多從業(yè)者會經常把策略掛在嘴上，卻忽略掉策略的重要性，只是用這個詞來做個裝飾罷了。例如平面設計這類業(yè)務，策劃公司會很快投入到一大堆漂亮的圖片當中，而不去考慮這份作品需要肩負的任務。因為他們把起點設定為“客戶需要XX作品”，把目標設定為“為客戶提供‘漂亮’的作品”；但客戶的思維里把起點設定為“因為要從某方面?zhèn)鬟_產品或者企業(yè)信息，所以需要XX作品”，把目標設定為“成功傳達信息”——這是雙方在利益和價值的根本上的差異。
策略是策劃業(yè)的根本生產力，它在四個方面支持著這個行業(yè)以及行業(yè)中任何一份子的成長：
首先，策略是達成目標的路徑和手段。例如要去上班，上班是目的，而坐公交車或者打的就是策略（至于究竟選擇公交車還是出租車就要依照時間及金錢資源即現狀來決定了）。
其次，策略是引導創(chuàng)意唯一科學的方法。沒有策略引導的創(chuàng)意，會變成無頭蒼蠅般的點子，抓住哪塊是哪塊。而也只有有效的策略，才能使創(chuàng)意變的偉大。
再次，策略能夠使工作變得高效。因為只有在路徑清晰的前提下，策劃公司與客戶雙方才能達成高效的合作，每一方都知道現在在做什么，以及下一步應當做什么；而策劃公司內部的工作組織也才不會出現“累死少數、閑死多數”的狀況，團隊合作將是密切、高效的。
最后，策略化工作機制的建立，將會推動策劃公司內部形成清晰、有效的評價標準，包括如何評價員工、如何評價工作成果。引而深之，發(fā)展有效的策略將為整個行業(yè)的規(guī)范化、標準化提供極大的推動力量。
孫子兵法當中有“知己知彼，百戰(zhàn)不怠”的說法，而這個“知己知彼”正是對現狀的透徹研究。要搞清楚目前雙方的兵力、武器配備、糧草供應、戰(zhàn)斗士氣、戰(zhàn)略意圖等等。只有把現狀研究清楚了，才有可能準確預計下一步形式的發(fā)展，也才能制定正確的目標，并發(fā)展出有效的策略。
二、 策略與策劃的關系
要搞清楚這個問題，我們必須首先回歸到一個基礎問題上來，策劃的定義是什么。
現在各大書店里關于策劃的書很多，但策劃的定義卻鮮有清晰者。目前流傳較廣的說法
是：策劃就是謀略，策劃人就相當于謀士。這只能是一個很模糊的說法罷了，無論在思想或者行為上都只是一個概括性的比喻，而不能成為可執(zhí)行、可提供評價依據的定義。
策劃不提供任何有形的產品，而提供無形的服務，這是一種方法服務，即達成目標的方法。而我們在上一節(jié)中提到過，策略即從A點（起點）到B點（目標）的方法，所以說，策劃的概念包含策略；其次，只是發(fā)展策略還是不夠的，必須形成一個合理的安排，即什么時間做什么事情，這樣策略就不再是僅僅存留于策劃人腦海中的智慧，而成為所有人都可以清晰了解并且按步驟實施的方法了。這個什么時間做什么事的安排就是計劃。
所以我們?yōu)椴邉澃l(fā)展的定義就是：制定以有效策略為支持的合理的計劃。
那么現在來看策略與策劃的關系就很清晰了，沒有策略的策劃就成為了機械的時間安排計劃。這在很多事情上都能體現出來。如果秘書給自己上級提供的日程安排僅僅考慮到各項活動所需時間，或者干脆就是一份機械的時間安排，而沒有考慮到什么時間做什么事更好，為什么要這么做，以及其中預留出必要的變動空間，那么這位秘書就應該被辭退了。正象目前通行于當前西北策劃界的“項目計劃書”或者“工作計劃書”一樣。上面有時間安排、有工作內容、有負責人與監(jiān)督人，但它的內容本身是在封閉的工作環(huán)境之下以“完成工作”為目的制定的。這種只是為了完成工作而完成工作的機械的計劃對于客戶與策劃公司雙方來說，都只能是一個“鄭重的騙局”。
事實上制造機械的計劃書也是困難的，我就曾聽到某策劃公司負責人與客戶的爭論。在正式簽定合約之前，客戶要求策劃公司拿出一個“在什么時間做什么”的計劃安排。而策劃公司負責人卻以“工作進展過程是復雜的”、“市場情況是隨時變化的”等等理由搪塞，試圖免去這道“手續(xù)”，結果引的客戶大發(fā)雷霆。拿不出計劃書的原因其實很簡單，因為缺失了策略，缺失了工作路徑，腦子里只有“點子”，看不到下一步該做什么，看不到形勢可能的發(fā)展方向，只能是把眼前能看到的工作做好了——這在很多從事策劃業(yè)，甚至從業(yè)時間較長的策劃人身上都能發(fā)現。
只有在策略的支持下才能產生合理的計劃安排，因為實施路徑是很清晰的，這也才能稱得上是策劃；而缺失了策略的所謂時間安排，絕稱不上是策劃，最多只是一大堆毫無邏輯聯系，將使企業(yè)資源四處分散，使雙方疲于各類會議、爭論的“點子大匯集”罷了。
策略是計劃之母，策劃之魂。策略是策劃業(yè)的根本生產力。